Интерес, который вызывают различные аспекты корпоративной культуры и внутренних коммуникаций в России и за рубежом, велик как никогда, с той лишь разницей, что внутренние коммуникации, ставшие для западных компаний обычной практикой, в России находятся в начале своего пути. Последнее десятилетие было отмечено глобальными процессами, которые всколыхнули сотни тысяч компаний изнутри. Консолидация бизнеса, волна массовых слияний определили портрет западного бизнеса, массовая приватизация и смена собственников российского.
Когда рассуждают о состоянии российской PR-индустрии, традиционно говорят об отставании. Действительно, сегодня вы вряд ли обнаружите западную компанию, которая не ведет систематической информационной работы со своим персоналом и не имеет соответствующей службы. Совершенно обратная ситуация у нас: такие компании в России пока редкость. Тем не менее, при всей традиционности и накатанности западной практики внутренних коммуникаций, руководители и PR-менеджеры вынуждены признать, что диалог с работниками собственных компаний доставляет чуть ли больше хлопот, чем с внешними аудиториями.
Всемирное исследование консалтинговой группы AT Kearney, проведшей анализ 115 сделок по слиянию, состоявшихся с 1998 по 1999 годы, иллюстрирует, что одним из важнейших факторов успешных слияний является внутренняя коммуникация.
Что такое слияние с точки зрения PR? Это способность каждой из компаний убедить свой собственный персонал в том, что это слияние необходимо, снять страхи и негативные ожидания, это способность осознать культурные различия двух команд и не позволить межкультурным конфликтам взять верх, затянуть или вообще развалить альянс, это стимулирование формирования единой команды, работающей ради единого результата.
Выводы AT Kearney поражают: в двух случаях из трех подобные следки не оправдали ожиданий своих творцов и не принесли запланированного экономического эффекта. Недостаточное внимание к страхам и сопротивлению персонала, — неизбежных в случае серьезных структурных перестроек, — и пренебрежение различиями корпоративных культур занимает здесь не последнее место. Хрестоматийным примером того, как не надо делать, специалисты и западные СМИ называют альянс Daimler Chrysler, объявленный в мае 1998 года. Отмечают, что педантичные немцы, уважающие иерархию и исполнительность, и американцы, которые полагаются на частную инициативу работников, не достигли желаемой синергии в результате объединения своих команд разница в культурах бизнеса оказалась слишком значительной. В конце 2000 года стоимость Daimler Chrysler на Нью-Йоркской фондовой бирже составляла порядка $370 млрд., то есть меньше, чем один Daimler-Benz до слияния.
К первой российской мегасделке по слиянию можно отнести ЮКСИ — альянс ЮКОСа и Сибнефти, длившийся всего три месяца. В случае успеха он мог стать первым слиянием в мировом нефтяном бизнесе. Альянс BP/Amoco, который сейчас считается первым нефтяным слиянием, появился позже. Говоря словами русского писателя, все счастливые альянсы похожи друг на друга, несчастливые несчастливы по-своему, однако сводить неудачу ЮКСИ к одной только причине было бы неверно. С точки зрения внутренней коммуникации важно одно: шумная, победительная рекламная кампания велась за пределами нового альянса, внутри работал принцип аппарат себя в обиду не даст. Принцип сработал, но не так, как ожидали. Акционеры, договорившись о сделке, предоставили возможность сработаться двум аппаратам с практически зеркальными функциями. Между реальным прекращением сделки и объявлением о том, что она отложена, прошел ровно месяц, который был потрачен владельцами обеих компаний на анализ накопившихся эмоций своих подчиненных и поиск компромисса.
Если мегасделки по слиянию в России пока прецеденты, то процесс консолидации бизнеса на микроуровне проходит непрерывно: отдельные предприятия интегрируются в отраслевые холдинги. Приобретая промышленные предприятия, новые собственники еще пять лет назад ставили перед собой одну задачу: получить контроль над финансовыми и товарными потоками, достичь интеграции на уровне движения потоков. Вот довольно типическая для 90-х годов картина: новый собственник приходит на предприятие после затяжной борьбы со старым директором. Для новых собственников PR — инструмент борьбы со старым директором, для директора же инструмент работы с рабочими и населением (особенно в случае городов с монопрофильной экономикой). После того, как директор побежден и отправлен в отставку, новый собственник ощущает по отношению к себе враждебный настрой: к нему уже сформировано резко негативное отношение. Частая и по сей день метафора враги, захватчики характеризует отношение работников к новым хозяевам.
Будучи неудовлетворенным тем, как велись дела на предприятии, новый хозяин начинал реструктуризацию, которая зачастую сопровождается сокращением рабочих мест, отказом от финансирования социальной сферы, оптимизацией налоговых отчислений. Реструктуризация это непонятное для российских рабочих иностранное слово стало синонимом нестабильности, угрозы потерять место, перемен, к которым они не успевают адаптироваться. Все это становится благодатной почвой для социального недовольства и формирования антикорпоративной оппозиции (в том числе и политической).
В 2000 году Центр PRОПАГАНДА проводил исследование в ряде городов Западной Сибири с монопрофильной экономикой (предприятия включены в ряд крупных компаний). В каждом из этих городов, несмотря на то, что с момента их приватизации прошло от трех до пяти лет, от 15 до 25% населения по-прежнему разделяют антикорпоративные настроения. И, хотя накал страстей значительно поубавился, картина выглядит следующим образом. Начало совместной истории с головной компанией воспринимается как захват, потеря лица (до них мы делали тоже самое сами, с нами не считаются — по материалам групповых интервью), четкое мы — они (мы работники предпрития, а не компании), соответственно, срабатывают характерные механизмы восприятия чужаков, менеджерское звено из местных смирилось, но не приняло новых хозяев существует скрытый конфликт между белыми воротничками и управленцами на местах и т.д..
Очевидно, что сфера отношений с персоналом и внутренний PR станут важным пунктом стратегического интереса российских корпораций на ближайшие годы. Внутренний PR часто сравнивают с сердцем, которое обеспечивает жизнедеятельность всей системы. Действительно, за ним стоит и кадровая политика, и мотивирование персонала, и фундамент для устойчивой репутации. Казалось бы, займись внутренним PR, и система заработает как по маслу. Однако сложность заключается как раз в том, что внутренний PR эффективен только тогда, когда он подкреплен реальными управленческими решениями, и наоборот.
В прошлом году руководитель одной крупной компании пожаловался, что его тяготит плохое отношение к компании в дочерних предприятиях, и что его московский офис настроен на диалог с работниками, однако на местах он встречает непонимание. После месячной диагностики консультанты констатировали, что ситуация прямо противоположная. Именно работники головной компании выстроили китайскую стену между собой и региональными центрами. На протяжении многих лет они ежедневно сталкивались с враждебным отношением к себе, необходимость же решать рабочие вопросы привела к установлению директивного стиля общения. Специалисты на местах, напротив, продемонстрировали стремление к тому, чтобы их оценили и дали возможность проявить свои профессиональные навыки.
На старте задача была сформулирована как улучшение отношения к компании со стороны рядовых работников дочек, а оказалось, что первым адресатом информационной кампании должны стать именно белые воротнички. Очевидно, что решение задачи должно привести к изменению управленческого стиля в компании. И здесь важна позиция лидера и первых лиц. Как и внедрение любого управленческого решения, эффективная внутренняя коммуникация выстраивается сверху вниз: от первого лица вниз по вертикали. Лидер формулирует новые подходы, заражает ими в первую очередь свое окружение. Отстройка внутреннего PR походит на распространение вируса.
Предложенная последовательность действий гарантирует, что слова компании о готовности к диалогу и поведение ее менеджеров не будут друг другу противоречить.
Конечно, существует огромный соблазн разделить управление и внутренний PR, сказать себе: управление это управление, а PR это PR, механически перенести методы работы с внешними целевыми группами на взаимодействие с внутренней общественностью. Но, во-первых, работники смотрят на компанию изнутри, их потребности в информации на порядок выше, чем у любого самого заинтересованного внешнего наблюдателя. Во-вторых, они всегда более эмоционально оценивают действия компании, потому что это их затрагивает непосредственно. И, наконец, новости в компании, особенно плохие, распространяются молниеносно и абсолютно неконтролируемо. Если с внешними группами может пройти попытка что-то приукрасить, что-то замять или обойти, то с работниками компании — нет.
И, конечно же, с работниками необходимо говорить на понятном им языке и в доступных моделях понимания. Один мой клиент решил сообщить своим работникам, что намеченные им преобразования должны привести к совершенствованию кредитной политики компании. Работники сочли, что компания нуждается в кредитах, потому, что испытывает серьезные трудности. Ведь люди берут друг у друга взаймы не от хорошей жизни. Возникающее непонимание это не причина примитивизировать послания. Компании получат больше выгод от работы с языками и развития мировоззрения своих работников.
Для того, чтобы поставить на рынок новый бренд, необходимы эффектные идеи, конкурентоспособный бюджет и год жизни. Для того, чтобы привести в порядок внутренний имидж, необходимо видение будущего и целеустремленность, терпение и не год, и даже, может быть, не два кропотливой пахоты. Не случайно, что тема внутреннего PR, еще несколько лет назад совершенно невостребованная, сегодня звучит в тех компаниях, которые вплотную подошли к осознанию своих стратегий и переходу к стратегическому управлению. Внутренний PR это путь к устойчивым репутациям.
«
