Рынок, на котором мы работаем, дистрибуция парфюмерии, косметики, бытовой химии очень динамичный. Поэтому изначально нам было важно стать более быстрыми и мобильными, чем наши конкуренты. Компания работает на нескольких рынках практически во всех регионах, а в каждом их них есть свои особенности в потребительской, кадровой и налоговой ситуации. И пока мы были централизованы, нам было достаточно тяжело принимать многие решения и принимались они слишком медленно. Пока информация дойдет до тех, у кого есть полномочия что-то решать, пока решение вернется обратно, ситуация может уже несколько раз измениться.

Переход к системе бизнес-единиц решал нашу первую задачу мы становились быстрее, чем наши большие конкуренты, то есть сети, аналогичные нам. Вторая задача, стоявшая перед компанией, стать настолько же эффективными, как наши локальные конкуренты компании, которые работают только на одном рынке. Здесь мы попытались создать другое конкурентное преимущество возможность быстрее учиться.

На локальных рынках у конкурентов опыт только одной компании, одного рынка, а у нас таких компаний много, ведь каждая бизнес-единица это фактически отдельное предприятие. Мы должны были научиться обмениваться опытом, пользоваться лучшими примерами, наши локальные конкуренты этого не могут сделать. Суть преобразований была достаточно проста и эффективна, но, естественно, в жизни все оказалось сложнее. Построить такую сеть было очень трудно.

Как сделать так, чтобы наши отдельные компании в условиях децентрализации действовали в рамках общей стратегии, принимали решения, правильные не только для них, но и для всей группы? Как мотивировать людей на всех уровнях? Как заставить их не только учиться (что все делали охотно), но и учить? Как, разделившись, сохранить общую корпоративную культуру?

Сейчас мы готовы поделиться именно этим опытом. Внедрение такой системы у нас состояло из нескольких блоков. Первый блок это финансовые правила игры. Второй блок анализ нашего бизнеса, понимание, что происходит в бизнес-единицах, сравнение их эффективности с подобными западными фирмами и друг с другом. Третий блок это система обмена информацией. Сейчас мы поговорим о первом блоке.

Финансовый комитет аналог ФРС?

Как идет процесс инвестиций корпоративного центра в бизнес-единицы, как происходит наше взаимодействие? Наши решения в данном вопросе иногда достаточно сильно отличаются от общепринятых, мы своего рода белая ворона. Все финансовые ресурсы изначально выделяются из центра. И основным критерием работы бизнес-единицы является отдача на инвестиции, которые мы сделали. При этом мы не проводим никаких различий в зависимости от того, каков был источник этих ресурсов то ли это были собственные средства компании, то ли кредиты банков… Нам нужна отдача на капитал! Многие, в том числе наши конкуренты, этого не понимают, и стоимость собственного капитала не учитывают. Считается, что он бесплатный. На наш взгляд, это глубочайшая ошибка. Неважно, откуда взялись деньги, выделяя их бизнес-единице, мы хотим получить плату за этот капитал. А величина этой платы наш основной инструмент управления. Действия нашего казначейства можно сравнить с действиями Федеральной резервной системы (ФРС) США, которая, изменяя процентную ставку, регулирует активность экономики.

В нашем случае решения принимает финансовый комитет. В него входят руководители дивизионов, объединяющих несколько бизнес-единиц, директор департамента финансового анализа, директор розничной сети, финансовый и генеральный директора. Задачей финансового комитета является установление правил игры, которые либо стимулируют, либо ограничивают активность компании. Когда у нас больше денег, чем мы можем освоить по общепринятой внутри компании ставке, надо думать, что с ними делать. Можно просто не использовать, если есть на то причины, а можно снизить ставку на этот капитал и выделить его на проекты, которые в другой ситуации не были бы приняты. И, наоборот, когда ресурсов меньше, мы пытаемся не просто отнимать у бизнес-единиц средства, а и в этом случае пользоваться экономическими методами. Давайте посмотрим конкретнее, как это происходит.

Основной капитал и ставка по нему

Первоначально компания была жестко централизована и одной из центральных служб было казначейство. То есть, все деньги, привлеченные всеми филиалами в разных банках и по разным ставкам, приходили в единый котел, откуда каждый брал столько, сколько сможет.

После того как произошла децентрализация и бизнес-единицы получили самостоятельность, вместе с самостоятельностью они получили и этот капитал. По состоянию на 1 апреля 1999 года весь капитал компании был разделен между бизнес-единицами. Это были и денежные средства, и товарные остатки, и основные средства, и обязательства перед клиентами и поставщиками. У корпоративного центра не оставалось ничего. Вместе с капиталом появилась и ответственность за него. Теперь каждый месяц бизнес-единицы должны заплатить корпоративному центру за этот капитал по базовой ставке. Ставка назначена единая для всех 60% годовых, или 4% в месяц (сложный ежемесячный процент от базовой ставки). Заплатить нужно вне зависимости от того, как они этим капиталом пользовались.

Почему 60%? Эта цифра в 60% годовых в валюте была взята далеко не с потолка. Были посчитаны оборачиваемость активов, рентабельность оборота. Мы проанализировали структуру капитала, сделали прогноз по всем этим показателям. Посчитав все эти пропорции, было примерно определено, с какой рентабельностью может работать наш бизнес при оптимальном соотношении собственных и заемных средств. Потом подошли с другой стороны, попробовали оценить опыт инвестиционных фондов, посмотрели, какие ориентиры они ставят, на какой возврат капитала рассчитывают, вкладывая в бизнес, подобный нашему. Практика показывает, что эта цифра примерно 80% годовых. Но мы понимаем, что фонд закладывает в нее определенный дисконт, связанный с управленческим риском, ведь у фонда нет оперативного контроля. У нас же такой контроль есть, и мы решили, что если не учитывать его стоимость, то получается где-то 60%. Это тот минимум, который мы хотим получить обязательно. Кстати, в прошлом году мы заработали около 100%, а некоторые бизнес-единицы намного больше. Поэтому на следующий финансовый год базовая ставка может быть пересмотрена.

Это очень важный момент, потому что система компенсации высших менеджеров бизнес-единиц зависит от так называемой условной прибыли. Прибыль в традиционном понимании, как отдача на вложенный капитал, нас интересует мало. Гораздо важнее, сколько бизнес-единица заработала свыше требуемой нами базовой ставки. Это еще одно отличие от общепринятого мнения. Ситуация, что кто-то заработал не 60, а 40%, нас не устраивает! Неважно, что мы получили больше, чем заплатим за банковский кредит! Мы считаем, что в этом случае мы не заработали, а, наоборот, потеряли как минимум 20%… Ведь если рядом другие бизнес-единицы способны зарабатывать по 60%, то зачем были вложены деньги в того, кто может заработать только 40%? Эта логика пока непривычна для нашего, российского, рынка.

Инвестиционный капитал и ставка по нему

Бизнес не может стоять на месте, ему нужно развиваться, а для развития требуются средства. Поэтому, естественно, кроме основного капитала, выделенного бизнес-единицам при формировании, каждый год они могут рассчитывать на получение инвестиционного капитала. Эти средства выдаются на год, и каждый новый год бизнес-единицы начинают с нуля. Они подают заявки на инвестиционный капитал, обосновывают свои запросы. Эти заявки рассматриваются, и корпоративный центр, выступающий в роли инвестора, подписывается под определенной суммой и гарантирует ее выделение. В течение года бизнес-единица может как запросить увеличение инвестиционного капитала (в этом случае нужно снова пройти достаточно серьезную процедуру рассмотрения и обоснования заявки), так и уменьшить сумму инвестиционного капитала (это можно сделать в заявительном порядке). Почему вообще бизнес-единица может захотеть отказаться от части денег? Все просто. За них они тоже платят 4% в месяц. А зачем платить за то, что не можешь достаточно эффективно использовать?

Инвестиционные проекты, и зачем нужен NPV

Следующий инструмент финансирования инвестиционные проекты. Это специальное, целенаправленное выделение ресурсов под какой-то конкретный проект с отдельным ведением всех денежных потоков по этому проекту. Финансируются такие проекты не из капитала бизнес-единиц, так как они достаточно масштабные и долгосрочные. Примерами таких проектов может быть открытие собственной розничной сети, закупка транспорта, совместные акции с другими компаниями и т. д.

Когда мы принимаем какой-то инвестиционный проект, предложенный бизнес-единицей, то считаем NPV, дисконтированную стоимость денежных потоков. Я думаю, что очень немногие компании реально в повседневной работе это делают, может быть, гиганты индустрии, но не более того. Мы пытаемся у себя поменять подход к инвестициям. В России считают в лучшем случае прибыль, но очень редко денежные потоки. Стандартный подход: Это хороший станок, надо его поставить и работать на нем. А зачем? А сколько это будет стоить? Эти вопросы практически не ставятся, а если ставятся, то на них не дается ответа. Не говоря уже о том, в какой момент произошли инвестиции, что такое дисконтирование, почему рубль сегодня может быть лучше, чем рубль и 20 копеек через год.

Заявка-обоснование инвестиционного проекта, как правило, состоит из двух частей. Первая это описание проекта, и вторая финансовая модель движения денежных средств, результатом которой является NPV для различных сценариев развития ситуации. Бизнес-единицы должны защитить эти проекты перед финансовым комитетом, это очень и очень серьезное обсуждение, так как речь идет о выделении больших объемов ресурсов.

Если проект принимается, то в соответствии с финансовой моделью в определенные моменты времени средства или выдаются бизнес-единице (в начале проекта), или списываются в безакцептном порядке (после запланированной даты выхода на положительный денежный поток). Так что ответственность за успешность проекта полностью лежит на филиале и его руководителе.

Для бизнес-единиц схема инвестиционных проектов привлекательна тем, что если им удалось защитить проект, по которому первое время денежные потоки отрицательные, то есть средства идут только в сторону бизнес-единицы, то корпоративный центр не будет требовать платы за эти ресурсы до момента появления первых доходов.

Овердрафт

Учитывая, что коммерческая ситуация может меняться, а вместе с ней может меняться и наличие денег у бизнес-единицы, для того чтобы использовать эффект корпорации, мы применяем инструмент овердрафтных кредитов. Ставка по овердрафту уже не 4, а 5% в месяц, то есть он получается существенно более дорогим инструментом, чем инвестиционный капитал.

Почему мы сделали его более дорогим? Тоже все просто. Если проценты на инвестиционный капитал являются гарантированным доходом корпоративного центра на всю сумму вне зависимости от того, используется ли он, или нет, то овердрафтный кредит оплачивается только в том размере, в котором он был использован. Соответственно, у корпоративного центра нет гарантированного дохода на эту сумму, но все равно приходится держать резервы под выделенные на каждую бизнес-единицу лимиты. Корпоративный центр берет на себя определенные обязательства по краткосрочному финансированию бизнес-единиц, и это компенсируется более высокой ставкой. Для бизнес-единицы эта схема тоже вполне выгодна и удобна, так как появляется дополнительная гибкость, возможность финансировать краткосрочные проекты и т. д. Такой вот инструмент win-win (выигрыш-выигрыш).

В принципе, возможна ситуация, когда филиал генерирует денег больше, чем размер его лимита по овердрафту. В этом случае деньги остаются на хранении в казначействе и драфт получается отрицательным. Правда, проценты за это не платятся. Процедура определения лимитов по овердрафту для каждой бизнес-единицы практически такая же, как и с инвестиционным капиталом: подача заявок, рассмотрение, утверждение…

Благодаря усилиям финансового комитета лимиты по овердрафту могут меняться достаточно часто, в зависимости от ситуации с банковскими кредитами и поставками. Также у филиалов есть возможность превышать эти лимиты. Например, гипотетический случай: бизнес-единица купила в кредит большую партию товара, расплачиваться в данный момент нечем, а компания-кредитор является поставщиком всех наших бизнес-единиц. Естественно, мы расплатимся даже при превышении лимита, так как из-за неоплаты могут быть прекращены все поставки. Но в этом случае в действие вступает штрафная ставка по перебору 15% в месяц. Это уже совсем невыгодно для филиала, хотя бывает и такое. Это еще один механизм экономического регулирования деятельности компании. На этот случай тоже существует некоторый резерв.

Вообще, система овердрафтного кредитования будет работать эффективно только в том случае, если каждый регион может получать своевременную и достоверную информацию о состоянии своего овердрафта. Это огромная нагрузка на казначейство. Баланс операций нужно подводить каждый день и на следующий день передавать эту информацию на места, чтобы филиал знал, сколько у него еще денег. В свою очередь, для этого должна существовать система оперативного бюджетного контроля. Информация обо всех платежах должна обрабатываться в ежедневном режиме и мгновенно отражаться на счетах конкретной бизнес-единицы.

Краткосрочное кредитование

И наконец, еще один элемент системы финансирования, в котором мы в чистом виде работаем как ФРС. Нам нужно решить, что делать с деньгами, которые будут лишними некоторое время. В этом случае используется механизм целевых краткосрочных кредитов под относительно безрисковые проекты бизнес-единиц. Ставка по таким кредитам может варьироваться финансовым комитетом в зависимости от размера ресурсов, срока, на который они у нас есть, и других факторов.

Например, если мы знаем, что поставщик с 1 января повышает отпускные цены на свою продукцию, то мы очень легко можем рассчитать вложения, отдачу на них и заранее закупить большую партию. Мы можем выделить кредит бизнес-единицам на эту операцию под небольшой процент. Или, если мы хотим увеличить сезонную активность бизнес-единиц, например, перед Новым Годом, мы можем выдать им месячный кредит, скажем, под 3, а не под 4%. Мы не заставляем никого брать такие кредиты, обычно это результат переговорного процесса.

Еще этот механизм может использоваться, когда надо простимулировать бизнес-единицы к участию в общероссийских маркетинговых акциях компании. Тогда с помощью кредитования снимаются возможные коммерческие риски филиала.

Роль и доходы корпоративного центра

Пока мы говорили только об одной составляющей доходов корпоративного центра плате за предоставленный капитал. Вторая составляющая это плата за услуги служб корпоративного центра, таких как юридическая служба, казначейство, служба безопасности, центральный секретариат и т. д. Есть гарантированная цена за эти услуги, и бизнес-единицы платят за них по определенной договоренности.

Вообще же, из всего сказанного выше должно было стать ясно, что одна из основных ролей корпоративного центра управление финансами. Именно здесь собирается информация о том, где, сколько и какие деньги есть, когда нужно платить по обязательствам, какие средства для этого лучше подходят. Но это не только информационное обслуживание, корпоративный центр несет финансовую ответственность за все бизнес-единицы.

Случаев задержки платежей банкам ни на один день за всю историю еще не было, но застраховаться от безответственных действий бизнес-единиц мы обязаны. Ведь главный залог того, что нам можно дать деньги, это наша кредитная история. Если мы будем брать кредиты только под залог материальных ресурсов, это будет сдерживать наш рост. Поэтому отвечает за все привлеченные средства корпоративный центр. И если бы он этого не делал, то, наверное, и не мог бы брать такую высокую плату за инвестиции. Ведь мы принимаем на себя все финансовые риски всех филиалов, что является достаточно серьезным доводом для их директоров.

Отношения с банками

Хотя корпоративный центр в вопросах финансирования бизнес-единиц сам выступает в качестве банка, отношения с кредитными учреждениями налажены у каждого подразделения компании. И, хотя все денежные средства привлекаются на казначейство и оно за них в конечном счете отвечает, кредиты привлекают все бизнес-единицы в тех регионах, в которых работают. Региональные банки обычно нас кредитуют в зависимости от величины оборота. Кредитов берется много, так как, по нашим меркам, они достаточно дешевые.

Мы мотивируем бизнес-единицы к работе с банками (в ближайшее время предполагается ввести нормативы привлечения кредитов), и тем, кому удается это делать по наименьшим ставкам, выплачивается премия. Как далее будет распределен привлеченный капитал и на каких условиях он будет выделен бизнес-единице, определяется в соответствии с описанными ранее правилами.

Все деньги хранятся в Москве. Это позволяет нам использовать их более эффективно. Каждый день счета филиалов на местах мы обнуляем. Но диктата со стороны корпоративного центра: Этому заплати сегодня, а этому завтра, нет. Распоряжаются деньгами филиалы в пределах своих лимитов. Если бы у них не было уверенности в том, что в любой момент они могут свободно распоряжаться деньгами с любого счета регионального или московского, они начали бы платить вперед, тем самым неэффективно используя капитал. И этот элемент доверия очень важен для нашей системы финансового управления.

В последние 2 года мы активно начали использовать инструмент факторинга. Финансирование по этой схеме приходит напрямую на бизнес-единицу. И хотя стоимость факторинга обычно достаточно высока, благодаря тому, что мы работаем с банком как единая корпорация, ставки несколько снижаются и этот инструмент становится выгодным для бизнес-единиц.

Первый плюс в том, что деньги практически не зависают в дебиторке, хотя за это и приходится платить. Второй в том, что это возможность привлечения средств без обеспечения. Третий мы экономим на проверке добросовестности клиентов, тесно взаимодействуя с банком по обмену данными о наших покупателях. Мы можем не проводить двойные проверки, а просто сопоставлять информацию. Схема факторинга выгодна и для банка, так как он диверсифицирует риски, кредитуя не нас, а группу наших клиентов.

Мы стараемся работать с максимально большим количеством финансовых контрагентов. Мы ни для кого не хотим становиться слишком крупным заемщиком, чтобы не увеличивать взаимозависимость. От каждого банка мы стараемся получать не просто финансирование, а тот продукт, в котором он лучший. Так, по факторингу мы работаем с ИБГ НИКойл, с Пробизнесбанком, как с оператором кредитов ЕБРР, и т. д.

Что дальше?

В следующей публикации речь пойдет о втором блоке вопросов об анализе бизнеса. Здесь мы продвинулись достаточно глубоко с точки зрения управленческого учета. Мы раздельно учитываем бизнес-процессы по разным направлениям дистрибуции, по клиентам, по поставщикам и т. д. Для этого абсолютно принципиально выработать наиболее логичную, справедливую и адекватную систему разнесения непрямых издержек. А это нужно для того, чтобы просчитать, выгодно или невыгодно работать с определенной категорией клиентов. Нужно составить отчет о прибылях и убытках по работе с этим клиентом. Если в принципе работать с ним выгодно, то как определять цены? И так далее…

При этом важно, чтобы такой системой пользовались все менеджеры, чтобы они ей доверяли, чтобы у нас был бы своего рода социальный контракт. Ведь любая система, которая не ведет к принятию решений, не нужна в принципе.